Судя по тому, что говорят вокруг, может сложиться ощущение, что кризис — это время, когда всем тяжело. Это не так. У нас, например, всё хорошо — кризис и девальвация национальной валюты позволили нам в прошлом году очень солидно вырасти за счёт выхода на рынки Европы и США.
Finch — относительно небольшая технологическая компания: мы делаем мобильные приложения, сайты, высоконагруженные продукты в диджитал. У нас больше 40 человек в штате, вопросами рекрутинга занимаюсь я лично. Мне много раз предлагали свои услуги различные HR-агентства, но я всегда отказывал. Объясню почему.
Когда какой-то проект начинает стремительно расти — растут расходы, сотрудники тратят на него всё больше времени, — всегда возникает соблазн увеличить штат. На самом деле часто можно обойтись без этого, хватит аудита и перераспределения ресурсов. Я расскажу, как мы делаем это в нашей компании.
Пару месяцев назад нам написал клиент, который уже давно пользуется абонементом (Fitmost — единый абонемент в фитнес-студии и спортивные клубы. — Прим. «Секрета») и сказал, что готов написать хороший отзыв в Facebook, но за это мы должны подарить ему абонемент. А если откажемся, то отзыв будет плохой.
Успех обманчив. История любого успешного бизнеса — это история неудач. Неудачи лучше запоминаются, их острее переживаешь. С успехами не так — их мы принимаем как должное.
Хорошо помню новогодний корпоратив инвесткомпании, в которой я работал в середине 1990-х. «Мы достигли вершины», — объявил наш руководитель, когда подошла его очередь произнести праздничный тост. Это был конец 1996 года. В 1997-м рынок начал падать, а в июне 1998 года, незадолго до дефолта, в компании начались массовые увольнения. Мне предложили остаться — при условии, что зарплата сократится втрое. Я уволился. Такое же решение принял мой друг и будущий партнёр Александр Лиманский. Оставшись без работы, мы открыли книжное издательство, которое теперь известно как «Альпина Паблишер».
Джастин Кан четыре раза был резидентом Y Combinator с разными компаниями. Он — сооснователь шести проектов, в том числе стримингового сервиса Twitch, который в 2014 году был продан Amazon за $970 млн. С 2014 по 2017 год Кан был партнёром и ментором в Y Combinator, а потом основал собственный венчурный фонд Zero-F. В конце июля Кан выступил на мероприятии Y Combinator, где стартапы, прошедшие через инкубатор, ищут себе сотрудников. Он рассказал, что такое работа в стартапах и какие перспективы есть у тех, кто устраивается в маленькие компании, которые разоряются одна за другой. «Секрет» перевёл это выступление для вас.
В каждой компании копится информация о закупках: цены, объёмы, поставщики. Правильная обработка этих данных позволяет экономить так, как многим и не снилось. Я расскажу, как этого добиться.
Следите за фактическими ценами
Если цены не менялись дольше квартала, с поставщиком, скорее всего, что-то не так. На редком рынке за это время ничего не происходит. Мог вырасти или упасть рубль, могло появиться новое сырьё или технологии производства. Следовательно, и стоимость закупок должна была измениться.
Смена генерального директора — опасная операция. В это время бизнес находится в подвешенном состоянии. К тому же владельцы могут совершить ряд существенных ошибок.
Оптимальный вариант — соглашение о расторжении трудового договора. Обсуждая его условия, директор может попросить увеличенную денежную компенсацию, отпуск перед увольнением и т. д. При этом владельцы получают гарантии корректной и быстрой передачи дел новому руководителю, снижают риск утечки ценной информации и избегают публичного скандала.
Думаете, это просто? Ничего подобного. Если сотрудник отказывается уволиться по собственному желанию или по соглашению сторон, заставить его уйти, не нарушив закон, сможет только самый искусный работодатель. Если дело только в деньгах, как правило, проще уступить. Уволить человека, который категорически отказывается уходить, можно только за виновные и невиновные действия. Оба варианта требуют серьёзной подготовки.
Найти надежного поставщика на тендере не сложнее, чем замэтчиться в Tinder. Ошибок, которые вы можете допустить, не так уж много. Я перечислю основные и объясню, как их избежать.
Не работайте вслепую
Пример: Закупщик из крупной производственной компании проводит тендеры вручную. Он звонит партнёрам, чтобы узнать актуальные цены, находит несколько новых поставщиков в интернете и отправляет им запросы по почте. Через несколько дней закупщик выбирает пять лучших предложений и снова звонит поставщикам, чтобы поторговаться. А потом ещё раз и ещё — пока не получит желаемую цену.